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    最近和我聊汽車后市場商業模式的朋友多，我發現很多朋友對整個汽車后市場的商業機會缺乏一個整體的邏輯思維，很多朋友的創業思維是建立在4S店高價壟斷，低價服務就一定有戲的邏輯基礎之上，相對稍有進步的狀況是創業者自身有車主資源或者維修企業資源，但這些也并不是后市場的真實邏輯——有供給有需求并不意味著就能創業成。創業前需要繪制一個汽車后市場的“問題地圖”，發現問題，發現真實的痛點，低成本一鍵式地解決這些痛點是成功的關鍵。

　　要繪制這個問題地圖，必須先建立一個思維模型。此前我寫文章喜歡談商業機會本身，今天我宏觀一些，談整個后市場創業應該有的邏輯思維。

　　汽車后市場的生態

　　如果把整個汽車后市場視為一個巨大的生態系統，比如視為一個池塘，在這個池塘養魚的是大眾、豐田、日產、現代、上汽、長安、吉利、長城等汽車企業，而各個廠商建立的4S體系是實際上等于織了個漁網。由于不同廠商的4S體系服務能力有差異，這相當于漁網的經緯線密度不同，網眼越大，漏網之魚就越多越大，網眼越小，需要投入的管理資源就越多，這是個矛盾的統一體。

　　多年來，不同廠商的售后服務網絡、延伸服務網絡(附件、金融、保險、二手車、租車等)一直試圖織出更密的網絡，把所有放養的魚苗都網在自己的網里。但實際情況是，很多連鎖修理店就鉆了4S網眼過大的空子，通過更低的服務配件價格，更低的人工價格，贏得了不少消費者的關注。但目前看這都只是賠錢賺吆喝的買賣，后市場連鎖維修發展了20年了都沒有起色，直到最近4S的漏網之魚越來越多，互聯網尤其是移動互聯網對實體經濟進一步滲透，才開始有風險投資介入——活到解放軍進城的那天很重要，各位做汽車后市場實業的朋友一定要挺住!

　　上面說的是基本思維模型，我們還需要在這個模型的基礎上理解這樣一個核心概念——4S店這張漁網的網眼雖大，但它捕捉到的是服務品質敏感的“大魚”，而非4S的修理店只能靠更細密的漁網斬獲小魚——成本不低，但收益有限，要盈利必須精細化管理。

　　顯然，付得起精細化管理成本，招聘到高素質服務人才的，目前主要還是4S體系。那些要靠低成本標準化服務一個月賺1-2萬塊利潤的路邊小店，其商業模式恐怕不是主機廠看得上的。主機廠掌控的4S體系雖然服務價格高，但它提供的是終極服務，尤其是在10月份實時三包之后4S店漏網之魚可能會更少。這種情況下，過了質保期仍然留在4S的顧客會更多，而且主動留下的都是品質敏感型用戶，是池塘里的“大魚”。而非4S體系的維修站主要依靠那些過了質保期就離開的那些用戶通常都是價格敏感型用戶，是池塘里的“小魚”，低利潤而成本偏高的業務是后市場長期難以成功的關鍵。

　　要讓這樣的業務有利可圖，必須借助互聯網思維提高集客效率，誘導更多大魚離開4S體系，同時還得降低成本，提高利潤率。

　　新思維模型——等著漏網之魚不如把網織得更密

　　對于汽車后市場的創業者而言，有了上面這個思維模型，我們可以想到，盯著4S店的漏網之魚未必是唯一選擇，可以做的事情還有很多，比如我們可以幫4S把網織得更密一些。

　　最近有人借助微信玩SCRM，有人給4S提供培訓和人才招募服務，有人建立鈑噴中心、二手車中心，幫助4S排憂解難——這些從大魚身上賺錢的業態都會活得很好。就像當年去美國西部淘金的業態，雖然淘金者未必能賺錢，但為淘金著提供工具和工作服的人能穩定賺錢，比如李維斯牛仔褲。

　　廠商和保險公司是這個“汽車后市場”池塘生態系統的頂級看護人，一些經銷商集團只是這個池塘里的大漁網，任何投資后市場的朋友都必須先研究清楚這個池塘的生態結構才有可能發現真正的需求痛點，選擇那些更可能盈利的需求痛點去滿足，這是后市場創業者應有的邏輯思維!